公司的经营目标确定之后，各个部门的目标责任必须和公司的目标保持一致。各个部门的目标实际上也是实现公司目标的措施。只有建立这样的关系，才能保证公司目标的实现。见图3-2所示。

 三、按工作内容设置组织

(一)工作内容对组织的影响

    这里所说的“工作内容”，是指企业为了实现其经营目标必须做的管理和业务方面的事情。

 (二)工作内容及其分类

  一个工业企业一般有三大项工作内容(见图3-3)：

 第一项是经营性业务工作内容，其特点是企业向顾客提供的产品或劳务，直接形成

  价值和使用价值的业务工作。

    第二项是服务性业务工作内容，其特点是这些业务工作与生产经营活动没有直接关系，而是为企业员工提供必要的工作条件、生活条件和社会服务方面的业务工作内容。

    第三项是管理工作内容，其特点是处理管理工作的特有对象——信息，从事信息收集、加工、储存、输出、决策方案的拟定以及做出决定发布执行等工作。

    表3—1是业务和管理岗位的工作性质。这里把从事经营性业务和服务性业务的作业岗

  位统称为“作业岗位”，对应的工作性质称为“作业”。表3-1  业务和管理岗位的工作性质表

注：*一必须做的工作，◇一可做可不做的工作，x一不能或不需要做的工作
(三)工作内容的筛选
对于一家老企业来说，工作内容只能是有什么就选什么，不可能像新建企业一样任意选择。
业务和管理工作内容筛选要注意以下三个原则：
第一是经济性原则。要根据企业实际，走社会化和专业化的路子。凡是社会上专门机构或其他企业可以做的事，又有利于提高本企业经济效益的，要尽量用来为本企业服务。
第二是可控制性原则。业务筛选时要使自己的事业(产品或服务)保持竞争力，把核心技术保护住。
第三是可行性原则。
四、管理的跨度和层次适当
(一)管理跨度和层次
一个领导者直接管辖的人数称为管理跨度(又称幅度、宽度)。从最高领导到最后的作业者之间管理的级数称为管理层次。当企业人数确定之后，管理跨度和层次之间成反向关系，即管理跨度越大，层次越少；反之，管理跨度越小，层次越多。
目前，由于企业管理者和员工能力的提高以及管理手段的改进，其趋势是管理层次减少，组织向扁平化方向发展。
(二)确定管理幅度的常用方法
1．经验法。管理研究机构通过对不同规模的成功企业、事业总是进行调查，并进行统计分析，得出一个领导者管辖几个直接被领导者更适当的经验数值。通常是上层级别管辖4-8人，基层则为8—15人或更多一些。
2．变量依据法。这种方法(见表3—2)认为以下六个变量是影响管辖人数的关键，即：职能相似性：同一名管理者直接管辖的单位或人员所执行职能的相同程度；地区相似性：同一名管理者直接管辖的单位或人员所在地理位置靠近程度；职能复杂性：这一因素涉及要完成的任务与要管理的部门等的特点相似程度；
指导与控制的工作量：被管辖人员的特点、需要训练的程度、授权的多少以及需要亲自关心的程度；
协调工作量：协调所管辖的人员内部及其与外部之间关系取得—致所需要的时间多少；计划工作量：管理者制定计划的时间要求及计划工作的重要性、复杂性。将上述变量按困难程度排成级，赋予每个因素加权系数，形成如表3—2的内容。再根据表中的因素打分，并带着权重计算总得分。然后，考虑配备给这位管理者助手的数量，乘上一个修正系数，求出最后得分。一般讲，酷备一名助手，其修正系数为0．07—0．85；
以后每多配一名，其系数减0．01—0．015。最后按照总得分，对照表3—2查出所管辖的人数。
表3—2  变量依据法表

因素	权重	1分	2分	3分	4分	5分
职能相似性	1	完全相同	基本相同	相似	基本不同	根本不同
地区相似性	1	完全在一起	同在一个办   公楼	在同工厂的   不同办公楼	在同地区的   不同地点	在不同地区
职能复杂性	2	简单重复	日常公事	稍微复杂	复杂多变	很复杂多变
指导与控制   工作量	3	管理与训练   工作量很少	管理工作量   有限	适当工作量   的定期管理	经常连续不   断地管理	始终密切地   管理
协调工作量	2	与其他人的   关系很少	在规定的方 面与其他人   有一定关系	适当的便于 控制的相互   关系	相当密切的 相互关系	接触面广   但不是一再 发生
计划工作量	2	规模与复杂   性都很小	规模与复杂   性有限	适当的规模   与复杂性	要求相当努 力，需有关   政策指导	要求非常努 力，范围与   政策未划定

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

表3—3  因素得分和管辖人数关系表

因素总得分	建议管辖的人数
40—42	4—5
37—39	4—6
34～36	4—7
31—33	5—8
28—30	6—9
25—27	7—10
22—24	8—11

五、指挥与参谋关系处理得当
(一)指挥和参谋职能的概念
在为完成既定目标而展开的业务活动中，上级指挥下级，下级接受上级指挥。这种上下级直线的或等级的职权关系称为直线职能，处在具有指挥权限岗位上的人称为管理者或称为领导者。
(二)指挥和参谋关系中容易出现的问题
第一，对参谋授权是否得当?处在直线指挥位置上的管理者(领导者)，之所以需要配备参谋部门或人员，不是没有职权从事参谋性的工作，例如收集处理信息，拟定决策方案，实施过程指导等，相反，这些工作应该是他自己做的，只是由于其知识、能力或精力达不到而聘用顾问代劳。。
第二，上下级参谋部门(或岗位)之间的关系如何处理?上级参谋部门对下级参谋部门行使指挥权，这是不妥的。
第三，如何区分直线指挥和职能参谋?区分直线指挥和职能参谋，不能以部门或岗位的名称划分，主要应从职责和职权上加以区别。
第四，参谋部门的领导对本部门的参谋人员能否行使指挥权?应当行使指挥权。例如，财务部是参谋部门，财务部长的职责，对总经理来说是参谋，但对本部门的财务会计人员，又是指挥者，行使着直线指挥的职权，1当然可以对本部门工作人员发布命令。
(三)正确地处理指挥和参谋职能的关系
1．管理者必须行使直线指挥权限。管理者不能放弃管理中的直接决定和指挥权限，否则，将给组织系统带来混乱。
管理者对参谋部门(或人员)必须进行管理，要布置任务，听取汇报，检查工作，安排计划，不能因为是参谋部门而放任自流。
2．管理者应充分发挥参谋机构或参谋人员的作用。管理者不能发挥参谋机构作用的现象，在不少企业都程度不同地存在。
3．参谋人员特别是参谋部门的负责人，必须摆正自己的参谋位置，牢记自己的参谋职责。管理过程中许多职责、职权可以去争取，例如信息收集处理、决策方案的拟定、方案实施的指导和方案实施情况的检查等，但业务工作的决定权和人事指挥权不应该去争取。
4．参谋人员不应该把自己的发现(信息处理的结果)和意见强加给直线指挥人员，比较好的方法是推荐自己的意见。
六、职、责、权对等
(一)职、责、权的含义
职是指组织系统中职位或岗位。责，又叫职责，是指组织系统中对应职位或岗位应承担的责任，亦即必须完成企业总目标中的一份义务。职责的规定必须做到边界清晰，工作结果可以度量。
权，又叫职权，是完成职责所应有的权限。管理中权限内容至少包括：信息收集权、建议权、报告权、检查权、确认权、考核权、决定(决策)权和指挥权等。职位和职责的不同，则所赋予的权限内容与运用范围将是不一样的。
(二)职、责、权的对等关系
组织中每个部门(或岗位)的职、责、权应保持对等的关系，即处在什么职位，就应该承担什么义务，享有什么权限。三者互为条件，又互相制约。当职、责、权之间失去均衡，组织将出现混乱，甚至出现腐败现象。只有当职、责、权对等，组织才能发挥最佳效果。表3—4给出职、责、权之间不对等对管理效果的影响。
表3-4  职、责、权不对等时对管理效果的影响表