第四节员工招聘咨询
一、员工招聘及其作用
员工招聘是指根据企业相应职务人力资源需求，寻找、吸引那些适宜的人员对此职位产生兴趣并前来应聘，从中选出符合职务要求的人员，并予以录用的过程。
二、员工招聘咨询流程
企业在员工招聘过程中常见的工作流程见图4—2。咨询人员作为企业的外部人员，在员工招聘咨询过程中，更多是帮助企业制定相关的招聘策略，并根据岗位要求提供专业化的评估方案来评估应聘者。
(一)前期调研，明确招聘策略
1．内部招聘和外部招聘
按应聘人员的来源，人员招聘分为内部招聘与外部招聘两类。不同来源的应聘人员，招聘方案也有所不同，招聘的效果也有所不同。表4-4  内外部招聘优劣对照表

通常大多数企业实行内外招聘并举。如果企业的外部环境和竞争情况变化非常迅速，就既需要开发利用内部人力资源，又必须侧重利用外部人力资源。对那些外部环境变化缓慢的企业来说，从内部进行招聘往往更为有利。
题目：内部招聘的优点包括：（）。
A．可提高被提升者的士气
B．对员工能力可准确地判断 
C．招聘成本低
D．简单培训后即可工作
E在企业内没有派系影响
答案：（ABC）
2．招聘渠道的选择
人员招聘渠道比较多，选择招聘渠道要综合考虑招聘质量和招聘成本。
(1)人才交流中心
在全国的各大中城市，一般都有人才交流中心。这些机构常年为用人单位服务。他们一般建有人才资料库，用人单位可以很方便地在资料库中查询条件基本相符的人员资料。
(2)招聘洽谈会
人才交流中心或其他人才机构每年都要举办多场人才招聘洽谈会。在洽谈会上，用人企业和应聘者可以直接进行接洽和交流，节省了企业和应聘者的时间。
(3)传统媒体
(4)校园招聘
(5)网上招聘
(6)员工推荐
(7)猎头
3．企业自己招聘还是委托招聘
第一，提高招聘有效性。企业作为用人机构，对招聘什么样的人才已经有了比较清晰的了解，但是如何更为准确地把握应聘者与招聘岗位的匹配程度，有时较为困惑，而专业
的咨询机构有不同行业、企业的咨询经验，拥有标准、科学的人才评估体系，能够在一定程度上帮助企业回避招聘的失误，提高招聘的有效性。这在外部招聘或中高层管理人员的招聘方面体现得尤为突出。
第二，保证招聘过程中立客观。在企业内部招聘，或者经员工推荐招聘时，委托相对中立的咨询机构，有利于树立客观、公正的形象，可以消除员工对是否公平、公正的疑虑，也能保证招聘结果得到员工的认可，对应聘成功的员工顺利进入工作做好铺垫。(二)明确招聘职务的评估标准
其在胜任特征示意图(图4—4)中的位置自上而下为：
•知识：员工为完成岗位工作所拥有的认识和经验。
•技能：员工为完成岗位工作所具有的本领。
•自我概念：员工自我认知的结果。可以预测短期内有监督条件下人的行为方式。
•特质：员工个性、身体特征等所特有的品质，对环境与信息所表现的一贯反应。
•动机：推动员工朝向一定目标而采取行动的内在驱动力。

(三)确定评估方案
评估方案除包括选择面试和笔试的测试方式外，还有人才测评方法。具体测评工具的选择，应充分考虑效度和费用两个问题，在此基础上进行取舍，形成最终人员评估方案。
(四)招聘实施
招聘的过程是对应聘者进行评价的过程。近年来比较流行的人才测评技术——评价中心技术，是一种综合性的人员评价方法。这种方法综合使用了各种测评技术，其中包括常见的心理测验，也包括面试的方法，而其主要组成部分及其最突出的特点是使用了情境模拟的测验方法。
例如，某企业招聘财务经理，在明确该岗位胜任特征的基础上，设计评价中心技术实施方案，并组成评价小组实施评价。具体实施方案见表4-5，时间安排见表4-6。
表4-5  财务经理胜任特征表
在实施评价的各项活动中，评价小组的每位评价者要对每个应聘者进行仔细观察，尤其是要观察应聘者说的和做的具体事情，并据此立刻按成功行为的特征，独立给出特定的评价等级。
评价结束后，评价小组讨论每位评价者对应聘者的所有测量和观察的结果，直到确定评价者都同意的等级为止。每位评价者宣读自己对应聘者的观察记录内容，包括应聘者在测验或练习中的行为表现、作用和地位等，尤其是与成功管理行为有关的表现，宣读自己给出的初步等级。宣读时，别的评价者可以提问，但不允许相互讨论。在所有的评价者都宣读了对应聘者的观察记录后，共同讨论确定每个应聘者的行为等级，形成书面评价报告，并将报告呈送给招聘单位的人事管理部门，由其做出是否录用的决策。
(五)提交招聘评估报告
1．对应聘者的评估报告
员工招聘应聘者评估报告模板见表4—7。

招聘的项目不同，评估报告内容会有所侧重。外部招聘报告一般侧重于应聘者与目标岗位的匹配程度；内部招聘报告一般侧重应聘者的优劣势和具体的培训需求。
2．总体评估报告
企业内部竞聘或者后备人才储备测评，参与人数比较多，可提供总体报告。
(1)总体报告内容
(2)总体报告的撰写格式
①列举出所有的测评项目。
②团体测评的结果。
首先，描述整体概况。
其次，比较所得结果。
最后，用简洁的语言分析比较的结果。内容包括不同群体之间存在的差异、差异有多大以及由此得出的结论。
③对所有结果进行讨论与分析。
④配上附录。
为了支持解释和结论，方便阅读者的参考和查对，可以适当将报告内容中所涉及到的数据表格和分布图，按照顺序进行排列，附在报告正文末尾。
三、员工招聘方法
人员招聘采用的方法是人才测评。人才测评也叫人才评价或人事测量，是以心理学、心理测量学、管理学、行为科学和计算机技术等学科为基础的一种综合选才的方法体系，可以对人的知识水平、智力、特殊能力、个性特征、职业倾向和发展潜力等方面的素质进行综合测评，为人才选拔和安置、个人选择职业提供重要参考。
人才测评常用的方法有：(一)心理测验
(二)面试
由于面试具有直观性、灵活性、互动性、主观性等特点，对评价者提出了很高的要求。评价者不仅要善于从被评价者的言行、态度、理解等行为表现考察人的内在心理特征，而且要掌握一定的面试技巧，采取诱发反应的技术，活跃面试气氛，完成预定的面试任务。为了成功地进行面试，要对面试人员进行培训，着重从知识广度与深度、言语的表达力、思维的敏捷性、观察力、感染力、自信心和对面试者的态度等方面提高评价者的水平。
(三)情景模拟
1．无领导小组讨论
无领导小组讨论，是将被测评者组成一个小组(通常4—8人)，不指定小组领导和重点发言人，不规定会议议程，不提出具体要求，根据给定的背景材料，如有关文件、资料、会议记录、统计报表等，在规定的时间内，就某一指定题目进行自由讨论，如业务问题、财务问题、人员安排问题或社会热点问题等，要求小组形成一致意见，并以书面形式汇报。
2．公文筐测验
公文筐测验是一种公文处理练习，也称为“文件筐测试”。它是对管理人员的潜在能力进行测定的有效方法。
3．角色扮演
角色扮演一般是由评价者的一名助手，经过一定培训，扮演与被评价者谈话的人，同被评价者谈话。
4．案例分析
案例分析通常是被评价者阅读一些关于企业中存在问题的材料，准备出一系列的建议，提交给更高级的管理部门。这种测评方法可以考察被评价者的综合分析能力和判断决策的能力，既可以考察被评价者一般性技能，也可以考察其特殊性技能。
5．演讲
演讲是被评价者按照给定的题目和材料，经过一定时间的准备，向评价者口头阐述自己的观点和理由。演讲之后，评价者有时还会提出些问题，让被评价者作解答。
6．管理游戏
管理游戏是一种比较复杂的测评方法。
7，事实搜寻
这种测评方法并不像其他的方法那样要求被评价者解决某个问题，而是发掘一些与某个问题有关的信息。
(四)履历分析
个人履历分析是根据履历或档案中记载的事实，了解被评价者的成长历程和工作业绩，了解其人格背景。
题目：人才测评常用的方法有：（）。
A．心理测验
B．面试
C．情景模拟
D．履历分析
E书面考试
答案：（ABCD ）