（一）行为方式涉及的主要方面
总经理们安排工作的方式大致相同，开始着重于拟定日程安排，并力图顺利实施，建立起所需要的相应的工作关系网络。当这两方面工作就绪时，总经理们则全力以赴地使工作日程通过工作关系网络而贯彻落实。
I 内容：总经理任职者建立的日常工作议程安排＠其特点为以明显的或隐含的经营策略为基础、联系松散的目的和计划
与总经理职责中长期规划、中期计划和短期安排要求相适应。
包含了范围广泛的经营内容（产品生产、财政计划、市场营销、人事安排等
包括各种确定的或不确定的目标和计划，含他们自己的和其他相关机构的目标计划
绝大多数是不成文的
既与书面规划相吻合，又有别于书面规划
II过程：总经理们通过以下途径拟定工作日程安排
积极收集各种信息资料（通常是通过他们已经有联系交往的人进行）
不断向他们提出各种各样的问题（但大都不仅在正式的计划会议上）
运用掌握的企业经营知识和组织管理能力（综合管理能力），引导提问
通过有意识分析过程和下意识值觉了解过程（特别是后者）来进行决策
寻找特定的项目、规划和行为活动并加以实施，完成针对性的多种目的。
在总经理职位上的头6个月或二年时间时，持续不断地进行上述活动。
日常工作日程安排过程和工作关系网络的建立以及执行过程分别见下表。
I 内容：总经理们所创建的工作合作关系网络包含
成百上千的个人
下级经理人员及其雇员、老板或上司、同事以及顾主、供应商、新闻界、银行业等企业外部相关人士
在结构上与常规上下级关系不同
多种多样的不同人际关系类型，其紧密程度也不相同
通常使下级经理人员及其相互之间产生较强的制约力
II过程：总经理们创建工作合作关系是通过
高度重视他们认为在完成自己的工作日程安排所依赖、所需要的那些人才
使人们感到对他们有情理上的义务和责任
促使人们对他们尊严的认可
在人们生活中树立威信和声誉
让人们对他们产生依附感
调换和撤消不称职的下级负责人
调整与供应商、银行家等企业外人员的联系
通过常规管理手段（即计划过程，组织结构，控制体系等）和非常规措施，塑造一种"氛围"，以培养团队精神，减少策略的改变等等，特别强调下级经理人员之间这种"氛围"的建立
（二）总经理们运用时间的12种典型行为模式
1．他们大部分时间用于与人交往。
2．他们耗费时间交往的人不仅有公司老板、直接的下级部门经理人员，也包括许多其他人。
3．谈话话题范围宽广。
4．交谈中，总经理们都提出了许许多多的问题。5．交谈中，总经理们很少做出任何"重大"决定。
6．这些交谈还包含了相当数量的玩笑、打趣和其他与工作无关的事情。
7．邂逅谈话这一类型事例数量较大。
8．在这些交谈中，总经理们从不做出任何传统意义上的"命令"或"指示"。
9．总经理们总是希望通过交谈影响谈话对象。
10．总经理们在安排与别人交谈的时间上，他们经常显得被动，以"反应型"的方式进行。
11．总经理们与别人交谈的时间总是花费在一些简短且不连贯的谈话中。
12．总经理们工作时间均较长。
（三）总经理日常行为模式与他们对工作职责的处理方法之间的关系
I．选择工作行为内容。总经理们
挑选出工作日程安排中没有关系网络就无法有效工作的事项
挑选出工作关系网络中能够对这些工作事项产生作用的人员
挑选出能够影响其他人，一次完成多项工作目标的方式方法
挑选出尽可能不惊动工作关系网络重要人际关系的最佳方式方法
II．对其他人的影响。总经理们这样做
直接地--通过接近某一个自己关系网络中对某些工作日程安排项目有帮助的成员，利用他们的关系运用请求、要求。劝说，甚至于操纵等等手段影响这个成员。
间接地--通过直接动员许多人来构成某一事件或一系列事件，或运用时、空的因素、会议因素、建筑结构因素、语言因素以及其他不弓；人注目的轶事作为某种象征。
四、企业的人才雕鹏养
（一）总经理的发现
现在招聘总经理职位的越来越多，但从研究中我们可以发现，在企业外招聘总经理，其风险是很大的。一个外来者尽管很
有才华，有着杰出的管理经历，但他可能缺乏某些经营管理成功所必须的素质。如详尽的知识，与企业内人员的良好工作关系等。当然，也有个别才华横溢的外来者可以很快地开拓这种知识和这些工作关系，把工作做好，但这毕竟是少数。当然，这并不是说不能从企业外招聘总经理，但应当限制在下列情形下：
1．相关的工作关系和知识可以得到迅速地掌握和开发。
2．许多关键性工作关系和知识可以跨企业使用。
3．当处于困境时不得不冒此种风险。
（二）总经理的管理和培养
在总经理的任职生涯中，调动过频或过缓都不好。对于那些极有天赋的人才，调动过频使他们既学不到任何必要的企业管理知识也未能建立起他们需要的工作人际关系。而调动过缓会影响任职者担任其他不同形式的工作。但何为过频，何为过缓则很难到位，针对不同的人也不一样。主要应看任职者在人际交往技巧和知识技能技巧的成长。
人才与工作职位的合理有效配量并不仅仅是选择某一个适应这个工作职位条件要求的人，它还要求设计适当的工作职位以适应现有的应聘者的个人素质特征。也就是说公司高层领导集团必须做出计划安排的适应相关的总经理班子的个人素质和个人工作经历。因为总经理一旦失败，所有依赖于他的人也会受到影响，这不仅仅是一个人的事。
企业总经理的管理者应当是一位教练，他要帮助新任总经理很快进人角色，也就是说要帮助他们建立自己的工作日程安排，协助他们创立和发展自己的工作关系网络。同时还要注意防止总经理产生"我什么都行"的思想情绪。
（点评）
约翰·科特是美国哈佛商学院著名的企业研究教授，世界知名的管理行为学和领导科学的权威，曾两度荣获颇具声誉的麦肯西基金会"哈佛商学院最佳文章"奖。
《总经理》是哈佛商学经典名著之一，1982年在美国问世，科特教授在耗时数载对15位不同类型的总经理进行认真考察的基础上，以自己的第一手资料写成了这种著作。该书出版后便被列入了美国各大学M认硕士学生的必读参考书。《时代》杂志前董事长和首席执行总裁安德·海斯克尔评价该书时说："非常精彩！科特描写的是现实世界中真实的总经理，而不是理论上描述的、与世界脱节的总经理。所有商学院的学生都应该读《总经理》这本书。"该书是迄今为止为数不多的专门研究总经理这一特殊职位的专门著作。
该书共六章。主要探讨了"总经理的工作性质""何种类型的人可以成为总经理""总经理们在哪些方面存在着相似性和差异性""企业组织优化、人事安排"等问题。在书中，科特教授着重阐述了他自己的三个独特观点：
1．无论在信息收集--经营决策，还是在人事安排--合同履行上，总经理任职者的作用有着令人难以置信的复杂性。许多人认为他们肯定有相当的独立性和自信。C，而实际上，总经理们不断地遇到不确立的信息，几乎处理每一件J作，他们都不得不依靠他人的帮助。
2．总经理在某种程度上是管理专家而并非样样通的全才。他们尽量只经营一家公司或一种实业，避免涉及陌生的领域。
3．总经理并非"生而知之"或在某一事件中一疏而就"造就"出来的，他们的成功与成就常常非常复杂。
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