本书的中心假设是，分析协作体系的经验的最有用的概念是下述定义：正式组织是有意识地协调两个以上的人的活动或力量的体系。有些是物的体系，有些是生物的体系，有些是心理的体系，等等。但把所有这些体系联结起来使之成为具体的协作整体的共同要素的，正是上述定义中所讲的组织。如果说这个假说是能够令人满意的，那是由于：（二）这样定义的组织只包含少量的变数，可以有效地进行研究，从而能够适应于广泛的具体情况；（2）这个概念框架同其他体系的关系可以有效而实用地予以系统的阐述。这个概念框架的最终考验是，它的应用是否能够更有效地处理和促进人们之间的协作。也就是说，它在实际中是否能够提高有能力的人的预见能力。本书展开的前提是，这一组织概念是内在于领导者和管理者的行为之中的，他们在各级不同的协作事业的行动中表现出来的一致性就表明了这点。阐明和发展这一概念，就可以用共同的语言来表述不同领域中的经验。
当具备下列条件时，一个组织就成立了。这些条件是：（1）能够互相进行信息交流的人们；（2）这些人们愿意作出贡献；（3）实现一个共同的目的。因此，一个组织的要素是：（1）信息交流；（2）作贡献的意愿；（3）共同的目的。这些要素是组织初成立时的必要条件和充分条件，并在所有的这类组织中都存在着。第三个要素，共同的目的是在组织的定义中隐含着的。作贡献的意愿和信息交流，这三个要素一般的相互依存，以及它们在具体协作系统中的相互依存，则是从经验和观察中得到的事实。
一个组织要持续存在，就必须既有有效性，又有能率；组织存在的时间越长，对这两者越是需要。组织的活力在于其成员贡献力量的意愿。这种意愿要求有共同目的能够实现的信念。如果在进行过程中发现信念不能实现，这种信念就会降到零点。这样，有效性就不存在，作贡献的意愿也就消失了。作贡献意愿的持续还取决于成员个人在实现目的的过程中所获得的满足。如果这种满足不能超过个人所作的牺牲，这种意愿就会消失，组织就没有能率。如果个人的满足超过其牺牲，作贡献的意愿就会持续下去，组织就有能率。
概括来讲，一个组织的初始存在取决于这些要素的结合能够适应于当时的外界条件。组织的存在取决于协作系统平衡的维持。这种平衡开始时是组织内部的，是各种要素之间的比例，但最终和基本的是协作系统同其整个外界环境的平衡。这种外部平衡有两个条件：第一个条件是组织的有效性，涉及组织目的的同外界环境的关系；第二个条件是组织的能率，这是组织同成员个人之间的交换。这样，上述的各种要素会随着外界因素的变化而变化。当一种要素改变后，其他要素必须作出补偿性的改变，才能使得协作系统维持平衡，得以存在和持续下去。
权威是正式组织中信息交流的一种性质，通过它的被接受，组织的贡献者或"成员"支配自己所贡献的行为，即支配或决定什么是要对组织做的事，什么是不对组织做的事。按照这个定义，权威包括两个方面：（1）主体方面，个人方面，把命令作为有权威的来接受；（2）客体方面，命令被接受的性质。
我们不能把有关权威的定义以笼统的看法为依据，要使权威对一个人发生作用，必须有他的同意。一个人只有在同时具备以下四个条件时，才会承认一个命令对他是有权威的。这四个条件是：（1）他能够而且的确理解命令；（2）在他作决定时，他认为这个命令同组织目的是没有矛盾的；（3）在他作决定时，他认为这个命令，整个讲来同他的个人利益是一致的；（4）他在精神上和肉体上能够执行这个命令。
正如我们已经指出的，一个协作系统所必须的努力的协调需要一个信息交流的组织体系。这样一个信息交流体系就是相互联系的中心或联系点。只有在被叫做经理人员的人位于这个中心时，这个中心才能发挥作用。因此可以这样说，只要信息交流必须通过中心点，经理人员的职能就是作为信息交流的渠道。但由于信息交流的目的是协调组织的所有各个方面，因此经理人员的职能同组织的活力和持续所必须的所有工作都有关，至少在组织必须通过正式的协调运营时是这样。
但是，看到下述一点是很重要的：并不是在经理人员位置上的人的所有工作都同管理职能、即协调其他人的活动的职能有关的。他们的有些工作虽然也是组织的工作，但却不是管理工作。例如，如果一个公司的总经理亲自出去销售本公司的产品或从事某些生产工作，这些就不是管理工作。如果一个大学的校长给一班学生讲课，那也不是管理工作。如果一个政府部门的领导者花时间来处理有关本部门工作的申诉或纠纷，那也不一定是管理工作。并不是组织的所有工作都是管理工作。只有维持组织运营的专门化的工作才是管理工作。
可能所有的经理人员都要做相当多的非管理工作。有时这些工作比他们做的管理工作更有价值。由于人才不足或其他原因，这样把各种职能混合起来，较为方便并常常较为经济。但是，由于管理工作和非管理工作的混合，在实际中，就难于仅仅依据称号和名义上的职能来比较各个不同组织中管理工作的方法。如果我们认为经理人员的职能是维持协作体系的专门化工作，那么，我们最好从-般目的出发去寻找有些什么必须做的工作，然后，如果需要的话，去追踪某个特定组织中谁在做这些工作。
这点之所以正确，特别是由于管理工作本身常常是复合地组织起来的。在一个中等规模的组织中，部分地从事于管理工作的可能有100人。其中有些人，如文书或速记员，无论如何也算不上经理人员。尽管如此，这些人的工作是管理组织的一个组成部分。我们首要的注意目的应该是作为一个特殊单位的管理组织的各项职能，至于工作在各个人或各个职位之间的分派，从一般目的的角度来看，完全是次要的。
经理人员的职能是维持一个协作努力的体系。经理人员的职能是非个人的。它不像日常讲的那样管理一群人。如果持有那种狭隘的、方便的，但严格讲来是错误的观点，那就不可能正确地理解管理工作。即响姘经理人员的职能是管理协作努力的体系，那也不对。整个讲来，协作努力的体系是自己管理自己，而不是由管理组织来管理的。管理组织是协作努力体系的一部分，我们所讲的经理人员的职能，就好像相对于身体其余部分的，包括大脑在内的神经系统一样。神经系统指挥着身体的各种活动，以便使身体更有效地适应于环境，维持生存。但很难说神经系统指挥着身体。身体的很大一部分职能独立于神经系统，相反的，神经系统却依存于身体。
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